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企业各层级在人才发展方面的关注点/痛点

高层管理者

①企业的关键业务流程是否有强有力的团队支撑

②企业的关键岗位是否达到了人岗匹配

③如何让各部门持续改进和提升绩效水平

④人才的数量和质量能否持续满足企业长期发展的需要

⑤如何构建能够吸引优秀人才的雇主品牌

⑥如何把敬业文化渗透到每一个员工

中基层管理者

①如何有效地识别评价优秀人才

②如何让员工持续改进和提升绩效水平

③如何管理好新生代员工

④无法通过单一的绩效考核保证员工的执行力

⑤如何让员工能够快速上岗

⑥“工学矛盾”,培养手段单一,企业提供的培训作用不大

⑦如何通过除现金激励以外的其他手段来激励和保留员工

基层执行者或基层员工

①晋升没有明确公开的标准,不知道朝哪个方向努力

②绩效考核走形式,考核结果的影响作用很小,不知道如何改进绩效

③培训的内容跟工作、职业发展关系不大,而且浪费占用了很多时间

④看不到职业发展的希望

⑤领导不懂得怎么关心培养下属,团队氛围不佳

⑥企业文化只是口号,与我无关

⑦薪酬没有竞争力,随时考虑跳槽

从策略到技能提升

从策略到技能提升

能力素质模型-管理者选拔、培养的标准

冰山理论

  • 知识KNOWLEDGE
  • 技能SKILLS
  • 经验EXPERIENCE
  • 社会角色和价值观
  • SOCIAL ROLE,VALUES
  • 自我形象SELF IMAGE
  • 特质TRAITS
  • 动机MOTIVES
潜在的不易察觉的部分

能力素质是在特定企业的环境中、在具体的工作岗位上,做出优秀业绩需要的特征和行为

敏捷建模 >> 传统建模 >>
方向 方法 内容 方式
演绎 战略演绎法
  • 企业价值创造模式分析
  • 企业业务增长战略分析
  • 企业发展阶段分析
  • 高层访谈
  • 资料分析
工作任务分析法
  • 工作内容分析
  • 考核指标分析
  • 任职资格分析
  • 高层访谈
  • 资料分析
归纳 工作任务分析法
  • 开展访谈
  • 主题分析
  • 绩优和绩平者访谈
问卷调查法
  • 开展访谈
  • 主题分析
  • 调查问卷

人才测评-管理者招聘晋升选拔、评价的手段

人岗匹配原理

不同行业、部门、职位对任职者的素质要求是不尽相同的,工作要求是进行素质测评的客观要求,担任一定工作角色的人必须具备相应的素质条件

人岗匹配原理

  • 销售人员
  • 设计人员
  • 管理人员

个体素质差异原理

个体差异的客观性与普遍性,是进行素质测评的前提

  • 生理差异
  • 心理差异
  • 社会差异

评价中心是以实际的行为模拟为基本要求的测评技术,其特点是多维度、多方法、多评价者

工具 定义 方式 时间
公文筐测试 >>

模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境,要求受测者扮演管理者的角色,在规定的时间内处理一系列文件材料,以评价各项素质

书面作答 1H-1.5H
结构化面试 >>

根据评价标准设计结构化问题,通过结构化题目问答的方式,评价对组织或岗位重要的素质

多对一面谈 40min-1H
案例分析 >>

读一些材料(案例),了解并研究某个组织或个人所面临的问题,然后对所提出的问题进行分析,并形成口头呈述

情境互动 40min-1H
角色扮演 >>

由测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突,要求受测者扮演某一角色并进入预设情景,即兴地运用语言、动作、表情、姿态等,表达自己的意愿、观点,或者处理各种问题和矛盾

情境互动 40min-1H
无领导小组讨论 >>

通过小组讨论共同完成一个任务,评价沟通、合作、问题分析和解决等能力

小组讨论 1H

人才盘点与梯队建设的标准化流程

人才盘点与梯队建设的标准化流程

项目关键角色分工

业务
部门
睿邻
顾问
HR

参与项目,输出内容

参与项目过程,承担内容专家或者项目对象的角色,按照项目要求完成相关任务,并对成果提出建议

提供方法,产出成果

制定项目计划及所需的资源,提供项目所需的方法、工具及人员,
主导完成项目并产出成果,并就成果进行汇报

组织开展,验收成果

安排项目所需的人员、时间、场地等,与项目顾问共识项目实施流
程,组织对项目成果的研讨和验收

案例分享

某化工集团“主管级建模与测评”项目

某韩资化工集团,自2002年成立以来不断发展壮大营业额呈几何式增长,在中国市场的占有率不断攀升,已成为中国钾系列产品的领军型企业。在过去这些年,公司虽然一直很重视对关键人才的培养,但这种培养是不成体系的,或者说是零散的,没有一个完整的逻辑系统,头疼医头,脚疼医脚,因而人才的成长速度相对较慢,远远跟不上业务的快速发展。

2019年,为了整体提升主管“承上启下”的重要作用,公司领导决定构建主管级的系统人才发展体系,以“建标准-找差距-给培养-促发展”作为主管级人才发展体系的主要逻辑,以更好地支撑公司的战略发展要求。

与百仕瑞&睿邻的合作的咨询项目历程

  • 2019

    主管级能力素质模型搭建

    主管级能力测评(案例分析)

  • 2020

    主管级能力测评(案例分析)

  • 2022

    主管级能力测评(案例分析+结构化面试)

    主管级能力提升计划制定

某通用设备制造公司“经理及后备能力测评”项目

某通用设备制造公司,自2006年成立以来不断发展壮大,营业额呈几何式增长,逐步形成了以角行程、多回转、直行程电控自动执行器系列为核心的产品体系,同时具备较为强大的研发和生产能力。随着企业规模的不断扩大,原有创始人集权式管理方式已经不再适用,随着业务的转型升级,迫切需要培养一批"能打仗会经营”的中层管理者,然而现有的中层管理者大都从基层提拔而来,无论是视野还是管理能力都满足不了公司的发展要求。

2020年为了整体提升中层管理者的各方面能力,公司领导决定构建经理级的系统人才发展体系,以“建标准-找差距-给培养-促发展”作为经理级人才发展体系的主要逻辑,以更好地支撑公司的业务发展要求。

与百仕瑞&睿邻的合作的咨询项目历程

  • 2020

    经理级能力素质模型搭建

    经理级能力测评(案例分析)

  • 2021

    经理后备人才潜力测评(角色扮演+结构化)

    经理后备人才梯队培养

  • 2022

    高层管理者性格风险因素测评(WPD)

某物流公司“青年干部梯队搭建与培养”项目

某物流企业一直以国内小票零担和大件重货的货运为主营业务,深耕区域并成为当地行业龙头企业;但由于疫情黑天鹅影响,国内物流成本具有万亿元级提质增效空间,公路货运数字化和海运业务的发展是大势所趋该物流企业目前处于快速发展阶段,过去几年人均净利润稳步上涨,但对比其他同类企业,在近年受疫情等多方因素影响后人效出现下滑,也凸显内部需要针对性地进行一些调整。

在此过程中,管理者团队出现了一些问题:虽然高层凝聚力较强且愿意持续学习突破,但由于基础学历等限制原因,管理层的领导力、战斗力和互补性尚有一定提升空间,因此需要组织策划对应的干部训练营,用课程培训、行动学习,以及辅导的方式有针对地对池中人员实施培养,加速储备干部的养成,在此情况下企业选择与百仕瑞合作,进行青年干部梯队搭建与培养项目,以期更好地选拔出对应人才支撑公司的战略发展要求。

与百仕瑞&睿邻的合作的咨询项目历程

  • 管理者队伍盘点

    高潜人才选拔

  • 调整现任管理者队伍

    建立诸备干部梯队

  • 在培训与学习过程中持续观察评估与反馈
  • 课程-更容易理解和应用
  • 行动-和工作更关联
  • 辅导-更加直击内心
业务类
管理类
经营类
......
读书分享会(线上线下)
课题研究
案例学习
企业走访
修心之行
导师制
私董会(内外部教练)

师资力量

世界500强和中国500强企业高管全职顾问近30位 8大行业服务经验≥15年 管理经验≥12年 咨询和授课经验≥8年

曹荣

睿邻管理领导力专职讲师
曾任数家大型企业高层管理者

陈毅歆

睿邻合伙人
睿邻产品研发总监

陈志华

睿邻管理领导力专职讲师
曾任知名外企高级管理者

翟志新

睿邻高级讲师
资深顾问、资深培训顾问
创业企业家导师

龚斐

睿邻管理领导力专职讲师
曾任知名外企领导力讲师、高级总监

韩林

睿邻高级讲师
原500强名企高管
20年销售实战管理经验

胡刚

睿邻高级讲师
资深顾问
专注职场沟通培训近20年

吉庆林

睿邻管理领导力专职讲师
曾任知名企业人力经理、部门经理

李正阳

睿邻管理领导力专职讲师
曾任大型外企、国企
高级管理者

牛志锋

睿邻管理领导力专职讲师
曾任数家世界500强企业
高级经理

裴治伶

睿邻管理领导力咨询人才
发展顾问
WBI、MAQ、DISC、MBTI测评分析师

王子涵

睿邻管理领导力专职讲师
原世界500强企业培训师

吴政珲

睿邻管理领导力专职讲师
原世界500强企业
培训师、培训经理

章锋

睿邻管理领导力专职讲师
曾任知会外企销售总监

滕儒

14年专职培训及咨询经验
20余年跨国企业的业务运营及销售管理经验

5000+优秀企业的共同选择

合作客户超过5000家,受益客户涵盖诸多世界500强

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传统建模-能力素质模型构建的流程
传统建模-能力素质模型构建的流程
敏捷建模-工作坊建模的流程
敏捷建模-工作坊建模的流程

工作坊建模的益处:

遵从全员发展观,纳入不同序列的管理者,群策群力,共同建立能力模型

建模的过程就是模型宣导的过程,管理者认可度高,结果运用性强

使业务部门都能掌握能力建模的技巧、方法,提升组织人才发展的理念

公文筐测试
文筐测试
结构化面试
Step 1
欢迎
Step 2
说明
Step 3
访谈
Step 4
结束
“您好,感谢您来参加测评,接下来我们将进行40分钟左右的结构化面谈,以帮助我们更加全面地了解您的工作状态和职业期望,过程中请尽可能实事求是地表达您的真实想法,如果能举一些具体的例子也许会让您更有说服力。我们会根据您的回答做一些比较深入的询问,如果您觉得有些问题涉及到个人隐私或商业机密,可以拒绝回答。在整个过程中,请不要紧张,本次测评不会对您的工作产生任何直接影响,感谢您的配合!”
介绍流程,融洽氛围,尊重人才,降低被评估者的焦虑。
按题目顺序提问、并作必要记录
提问清晰、匀速、音量适度
重复被访者没有听清的题目,但不作任何提示和解释
只追问注明需要追问的问题,没有注明追问的问题不要追问
简要记录回答要点,即刻打分,结束后计算得分
“我的问题到此结束,感谢您的配合”
明确地结束,可在最后一个问题前说明是最后一个
案例分析
每个题目均是一个独立的实际决策问题。通常具有非确定型因素,无法依据一种固定不变的程序来解决,侧重考查能力而非理论知识
一题多解,每个题目应该都有多种解决方案可供选择,每个方案均有利弊,甚至存在一定的风险,要求受测者进行权衡与取舍
所使用的题目几乎都来源于实际工作,所阐述的情景条件与实际工作十分接近
角色扮演

由测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突,要求受测者扮演某一角色并进入预设情景,即兴地运用语言、动作、表情、姿态等。表达自己的意愿、观点,或者处理各种问题和矛盾

无领导小组讨论

若干人员组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并做出决策的情景模拟活动

无领导
小组
讨论
不同于一般的工作任务,用于进行人才评估的LTD为了更为全面地评估个人的各方面能力,特别是领导力,因此并不指定领导角色,团队成员间有足够的公平性。
要评估并预测个人在团队中的表现,就需要模拟团队的共组环境,因此LTD以小组的方式展开,人数过多或过少均难以充分展现参与者的能力,通常5-8人。
之所以强调是讨论而非辩论,是因为LTD并非评价人的雄辩口才活动过程应当是包含了表达、认同、理解、协商、共赢和问题分析、解决等要素。
特点

对多个参与者进行同时的考核(5-8人)

用时一小时左右

不指定领导

不安排坐位

过程不提供指导

确定的评分标准

过程观察评分